В периоды системных изменений в экономике выигрывают компании, способные раньше всех обнаружить и удачно использовать новые ресурсы кратного роста эффективности. Деньги, земля, капитал, труд и информация сначала по очереди проявлялись в цепочках создания ценности, и только потом экономическая наука находила им место в учебниках.

Для современного бизнеса таким ресурсом стала коммуникация.

В прежней («медленной») экономике этим термином, как правило, называли процесс передачи информации. До поры до времени это работало, поскольку бизнес-коммуникация имела, по большому счету, всего два формата: сверху вниз — инструкции, снизу вверх — отчеты. Однако многие продолжают следовать этому нарративу, поскольку он «отпечатался в голове» за счет многократного клонирования в университетских учебниках, в лекциях МВА, материалах тренингов, научно-популярных и обучающих видеороликах, материалах тематических конференций… и так далее, и так далее.

В наше время структурных изменений, когда «ткань экономической реальности» рвется, сминается и перекручивается в совершенно непредсказуемых конфигурациях, следование устоявшимся шаблонам управления коммуникацией приводит к тому, что компания системно теряет деньги на том, что:
• постоянно приходится пересматривать ранее принятые управленческие решения;
• большая часть времени в проектах изменений тратится на преодоление сопротивления;
• новые продукты и бизнес-модели разрабатываются и внедряются со значительным отставанием от первоначальных планов;
• на совещаниях регулярно обсуждаются одни и те же вопросы;
• результаты интеллектуальной деятельности коммерциализуются не так, как ожидалось на этапе разработки;
• значительную часть внимания менеджеров отнимают повторяющиеся конфликты.

КОММУНИКАНОМИКА – первая системная методология, предоставляющая собственнику компании или топ-менеджеру набор инструментов для управления коммуникаций как ресурсом достижения бизнес-целей и активом компании. Она разработана на основе многолетней практики решения уникальных управленческих задач.

Еще раз уточним — информация не является непосредственным источником управленческих решений и, уж тем более, действий. Для того, чтобы начать действовать на основе вновь поступившей информации предприниматель, руководитель или сотрудник осуществляет (часто за очень короткий отрезок времени) определенный цикл «переработки», на каждом шаге которого его могут подстерегать как критические иски, так и неожиданные возможности.

Первый этап — ВНИМАНИЕ. Из общего потока информации выделяется та, которая определяется как наиболее важная для будущего решения. На этом этапе принципиально важно избежать недооценки или переоценки значимости того или иного фрагмента информации. Враги эффективности — информационная перегрузка; рассредоточенность; отсутствие критериев, позволяющих отделить сигнал от шума, а также «пожиратели времени». Задача лидера — управлять вниманием — своим и команды — так, чтобы сигналов в коммуникации было больше, а шума и помех — меньше.

Следующим шагом формируется ПОНИМАНИЕ — новая информация включается в контекст, в котором будет приниматься решение. Главный фактор эффективности на этом этапе — общий контекст для всех участников коммуникации. Если монополию на понимание присваивает себе руководитель — неизбежен эффект «бутылочного горлышка». Если контекст делегируется команде — критически важной задачей руководителя становится поддержание в команде единой информационной среды с общим для всех пониманием критически значимой информации.

На тему управления бизнес-процессами написаны десятки умных и полезных книг. И еще сотни бесполезных. В каждой из них отдельно рассматривается управление ресурсами и отдельно — коммуникациями.
Мы объединяем эти два контекста, включая коммуникацию в ресурсную базу проекта.

Всем известно, что бизнес-процессы это, в первую очередь, процессы создания или передачи ценности. При этом мало кто анализирует в них ЦЕННОСТЬ коммуникации. В итоге — катастрофические затраты и колоссальные упущенные выгоды. Люди дискутируют там, где нужно просто делать работу и не взаимодействуют там, где коммуникация имеет решающее значение. Регулярные совещания — и при этом поздно выявляемые критические ошибки. Вдохновляющие стратегические сессии - и «застревание» на уровне реализации проектов.
КОММУНИКАНОМИКА предлагает методы моделирования коммуникации в проектах развития, закрепляя МЕТРИКИ, по которым можно оценить — генерирует этот ресурс в проекте прибыль (доход) или убыток. Клиент начинает получать эффект от решений КОММУНИКАНОМИКА framework уже в тот момент, когда объем и плотность коммуникаций, генерирующих доход начинает кратно преобладать. И это только начало.
Сформировав пакет метрик результативной коммуникации компания может четко определить какой КОМПЕТЕНТНОСТЬЮ должны обладать участники проекта для того, чтобы обеспечить достижение этих метрик. Результат моделирования сопоставляется с действующей в компании моделью компетенций, дополняя ее новым актуальным и полезным содержанием.
В результате формируется РОЛЕВАЯ модель команды, обеспечивающая координацию руководителей (регулярный менеджмент) и лидеров (агентов необходимых и достаточных изменений).
Компонент «процессы» включает также решения, позволяющие эффективно управлять конфликтами как движущей силой позитивных изменений. Несмотря на популярность и, в целом, бесспорность этого утверждения - сегодня бизнес испытывает очевидный дефицит прикладных системных инструментов управления конфликтами для команд, действующих в ситуациях высокой неопределенности.

В отличие от функциональной модели процессов, вполне подходящей для регулярного менеджмента, ролевая модель чувствительна к личностным качествам принимающих решения. Именно этим объясняется очевидный факт, что интенсивность дискуссий об оптимальном балансе hard и soft skills для лидера (руководителя) нарастает по мере повышения степени неопределенности в экономике.

Наиболее адаптивны в сложных ситуациях и способны сохранять высокую функциональность в процессах изменений люди, обладающие таким качеством, как аутентичность. Способность быть подлинным (конгруэнтным), выстраивать искренние отношения с коллегами и партнерами - это непременное условие как индивидуального, так и командного лидерства. Именно аутентичность позволяет максимально использовать в проектах развития сильные стороны каждого.
Формируется этот метанавык из двух составляющих - собственно, ЛИЧНОСТЬ (качества, заложенные природой и ранним воспитанием) и ОПЫТ, который либо развивает и поддерживает либо угнетает и нивелирует изначальные свойства и способности. Для определения личностного профиля мы используем методологию MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), считая ее наиболее адекватной психотипологической (не путать с поведенческой) моделью для решения бизнес-задач. Однако решения КОММУНИКАНОМИКИ могут без проблем применяться в компаниях, использующих другие инструменты личностной оценки. Важно, чтобы они были.
Аутентичность позволяет менеджеру не только реализовать себя в роли, принятой на этапе позиционирования себя в процессах изменений, но и создает условия для ФОКУСИРОВКИ на тех задачах, которые он может решать с максимальной эффективностью для себя, команды и компании, избегая выгорания и сохраняя динамику личностного роста.
При этом действуя в зоне фокуса, то есть в режиме стабильной концентрации ресурсов на выполнении приоритетных задач, лидер (или сотрудник) получает постоянный приток данных для ИНТРОСПЕКЦИИ (самонаблюдения, а точнее, самоисследования), синхронизирующей его индивидуальное развитие с выполнением все более сложных бизнес-задач в конкретной компании. Таким образом, мы создаем условия для формирования коррелирующих со стратегией компании индивидуальных траекторий развития, а также снижаем вероятность ухода наиболее ценных специалистов и управленцев.

Существует не так много компаний, включающих отдельным блоком в модель операционного управления подсистему взаимодействия принимающих решения. Как правило, регламентируются процессы передачи информации, а это, как уже говорилось, подходит для регулярного менеджмента, но совершенно не работает в условиях неопределенности.
Лидеры и команды изменений, а точнее, перемен, всегда вынуждены действовать одновременно в двух параллельных реальностях, производя инъекции ими разработанной, уникальной для каждого отдельно взятого бизнеса, вакцины адаптивности в сложившуюся в компании систему взаимоотношений и процессов, стремящуюся к сохранению стабильности.

Многие теоретики-визионеры, пытающиеся натянуть стартаперские подходы на реальность зрелого бизнеса, декларируют в качестве универсального рецепта изменений "поворот все вдруг". Мы же, будучи практиками, принимаем как данность тот факт, что развитие бизнеса, переросшего короткие штанишки стартапа, всегда эволюционно - что-то меняется, а что-то остается.

В этом контексте лидерам и командам перемен важно иметь набор внутренних НОРМ, ПРАВИЛ и процедур, позволяющих реализовывать скрытые возможности компании, не создавая для нее новых критических угроз.
Многие считают, что инновационные процессы - исключительно свободный поиск, затухающий в любых рамках. Это абсолютно не так. Воздействие лидеров и команд изменений на деятельность компании потенциально выше, чем регулярный менеджмент. То есть выше ответственность, а значит, и рамки жестче. Просто они другие.

Когда деятельность лидеров и команд осуществляется в таких рамках кратно возрастает технологичность коммуникации. Не в том смысле, что она становятся "механической", даже наоборот - регулярные, типовые и рутинные процессы требуют минимального включения, что позволяет агентам изменений инвестировать личный ресурс только в те задачи, которые отвечают их сильным сторонам и подразумевают максимальную результативность. В итоге АДАПТИВНОСТЬ возникает не как результат сверхусилий, а как следствие постоянной проверки норм на соответствие объективной реальности по принципу "неразрушающего контроля". В компании формируется собственный набор ФОРМАТОВ взаимодействия лидеров изменений с "хранителями устойчивости" (конструктивными конформистами). Структурированное форматами взаимодействие этих двух, в равной степени важных для компании в период нестабильности, групп влияния создает КОНВЕРГЕНТНОСТЬ, то есть стремление к сближению, а не к тотальной конкуренции по принципу "свой-чужой". Здесь-то и возникает эмерджентность (свойств и эффектов, не присущих участникам команды по отдельности), обеспечивающая бизнесу стратегическое преимущество в долгосрочной перспективе.